その1. 自社の強みと急所が定量的に見える。優先すべき具体的な打ち手もわかる。

かんじんなことは 目に見えないんだよ

サン・テグジュペリ「星の王子さま」より

皆さまの会社の強みは何でしょうか? そして、それは本当に強みであり、最大限に活かすことができているのでしょうか?

VUCA(変動・不確実・複雑・曖昧)な時代と言われる今、正解がわからない、見えにくいからと言って、やみくもに動くだけでは残念ながら成果は上がりません。

会社が成果を出すためには、限られた経営資源(ヒト、モノ、カネ)を適切に配分することが必須であり、そのためには自社の強みの客観的な把握とこれを活かすための資源の投入、そして急所の客観的な把握とこれを改善・克服するための具体的な打ち手が必要です。

当社では、会社の状態の客観的な把握のために、中小企業診断士による経営陣へのインタビューのほか、幹部・社員対象の組織診断ツール「ソコアゲ」による組織状態の定量的な診断、財務分析ツール「トリノメ」によるキャッシュフローや財務体質の分析、業種ごとに目指したいベンチマークとの比較分析などを行っております。

これにより、貴社の主観ではなく客観的かつ根拠のある強みと急所を見える化し、これらの活用と改善のための具体的な打ち手と優先順位がわかるようになります。

その2. 社員も期待できる未来像と戦略が描ける。実現性と納得感の高い事業計画もつくれる。

もし今日が人生最後の日だとしたら、今やろうとしていることは本当に自分のやりたいことだろうか?

アップル創業者 スティーブ・ジョブズ

”現時点の延長線上”をなぞるだけの事業計画・経営計画が機能していた時代は終わり、VUCAな時代では多くの経営者・リーダーは、目指したい会社の未来像・ビジョンが描けないと悩んでいます。

またビジョンを実現してゆくための戦略についても、かつては限られた学びの場でしか手に入らなかった知識が、誰でも容易に手に入れられるようになり、戦略は当たり前の”日用品”となり、戦略そのものでは競争優位性を保てないとも言われる時代になってきました。

しかし、こうした時代に”日用品”となった最低限の戦略すらなく、会社を持続させることができるのでしょうか?

目指すべき未来像・ビジョンすらなく、成長意欲の高い人材が集まり、社員は期待を持って働きつづけてくれるのでしょうか?

当社では、経営陣やリーダーとの継続的な「SVミーティング」を通じて、本当に実現したい会社の未来像を一緒に考え、この未来像を実現するための経営資源(ヒト・モノ・カネ)と業務プロセスの理想と現実を検証する「BMCミーティング」を通じて、実現可能性も社内での納得感も高い、具体的アクションプランが盛り込まれた戦略と事業計画づくりを行っております。

また、3~5年先までの”月次ベースの資金状態”が見えてくる「中期CF計画書」も作成することで、金融機関から言われるままの融資や、行き当たりばったりの融資ではなく「なぜこの融資が必要なのか?」「なぜこの返済額にしたいのか?」を、会計事務所などに頼らず経営者の言葉で説明できることができるようになるため、”資金調達に関しての主導権”が得られるようになります。

その3. ビジョン実現に必要な”組織図”や”適所適材”がわかる。実行をうながす仕組みも整う。

マネジメントとは、人にかかわるものである。その機能は人が共同して成果をあげることを可能とし、強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることである。

社会生態学者 ピーター・F・ドラッカー

皆さまの会社では、ビジョン実現に向けてPDCA(Plan/計画、Do/実行、Check/評価、Act/改善)のサイクルは回せていますか?

また、立てた戦略や事業計画・経営計画のアクションプランは、どのくらい実行に移せていますか?

PDCAが回らないのは会社や現場により様々が理由がありますが、そもそも実行(Do)に移せていないことも多く、その理由として役割・責任が明確になっていない”組織図”、実行をうながす仕組みの未整備、実行するためのリソース/経営資源(ヒト・モノ・カネ)不足などがあげられます。

当社では、現場で起きている出来事のヒアリング、個人の思考特性診断ツール「効き脳診断」の利用などにより、成果を上げビジョンを実現するための組織図の構成やチームの編成、人の配置や組み合わせについて、個別かつ極めて具体的な”適所適材”のご提案を行っております。

また、戦略実行をうながす人材マネジメントシステム(評価・教育体系)の構築支援も行っております。

必要に応じて各種ITシステム・人事評価制度などについてご相談がある場合、貴社に既に関与されている専門家や当社提携の専門家と柔軟に連携をしながら、実行をうながす仕組みを構築することもできます。

その4. 問題解決力と戦略実行力の高い組織ができる。社内の人間関係も良くなる。

人間の悩みは、すべて対人関係の悩みである。

心理学者 アルフレッド・アドラー

現在のVUCAな時代では、時間さえかければ解決できるジグソーパズルのような”煩雑な問題”ではなく、様々な要因が複雑にからみあったルービックキューブのような”複雑な問題”が増えてきています。

また、世の中にすでに正解がある問題ではなく、まだ正解がない問題についても取り組んでゆく必要があり、今後会社を持続させてゆくためにはこうした問題を解決しつづけられる組織にしてゆくことが必須になってきています。

当社では、実務から生まれたチームビルディング理論「SSR理論」をベースに、人と組織が活きる原理原則を研修でインプットしながら、メンバーが現場での問題解決を通じてその原理原則の使い方を体得してゆくアクションラーニング型のプログラムを提供しております。

同様に「SSR理論」をベースにした組織診断「ソコアゲ」から得られるデータをもとに、自分たちの現状と”半客観的”に向き合いながら対話を重ね、チーム力向上の打ち手を考え活動してゆく診断型組織開発も提供しております。

なお、組織のレベル感や成熟度に合わせ、個々の成長を促進するための面談・対話型コミュニケーション(コーチング、フィードバック、1on1)の導入支援とトレーニング、目標による管理(MBO、OKR)の導入支援とトレーニングも実施しております。

こうした取り組みを通じて”学習する組織”として成長してゆくことで、戦略実行力が高まるのはもちろん、そのプロセスで自分と他者との様々な違いを本質的に理解し、互いを受け入れ合える状態になってゆくため、結果として社内の人間関係が改善されてゆきます。

その5. 後継者・次世代リーダー・自律型人材が育つ。事業継続の不安も減る。

やってみなはれ。やらなわからしまへんで。

サントリー創業者 鳥井信治郎

「思ったようにリーダーとして成長してくれない」「マネージャーや管理職になりたがらない人が多い」「期待して育てていたのに辞めてしまった」といった話を良く聞きますが、皆さまの会社では、5年後や10年後に会社の将来を担える人材が育っていますか?

優秀なリーダーの育成は人材マネジメントの最優先課題とも言えますが、上記のような目に見える問題はその人だけの問題ではなく、実は目に見えにくい会社の仕組みや”構造”に問題があることが多いものです。

一方、既存のビジネスモデルがどんどん陳腐化してしまう時代、”正解がない”と言われる時代に会社を持続させてゆくためには、立てた仮説について失敗を覚悟でまず”やってみる”ことをうながせる環境づくりも重要です。

当社では、組織診断「ソコアゲ」を活用し、組織として一人一人がリーダーシップを発揮したくなる仕組みや”構造”をつくるための具体的な打ち手を考え実践してゆくことで、「私がやってみます」と自ら手を挙げやすくなる環境をつくってゆきます。

また、個人特性を明らかにする「効き脳診断」や、1on1などの対話型コミュニケーションの実践を通じて、一人一人が組織の中で発揮できる自らの強みを明らかにすることで、強みを活かした仕事を現場で実際に”やってみる”ことのハードルを下げてゆきます。

こうして一人一人が強みを活かして仕事を行える環境を整えてゆくことで、個々の自己効力感が高まり、活力あるメンバーが増え、その中から”不安の谷”をくぐって変化できるリーダーが育つため、将来の事業継続に対する不安も減ってゆきます。

その6. 風土が変わる。離職率が下がる。業績が向上する。社員も経営者も幸せになる。

過去を変えることはできないし、変えようとも思わない。なぜなら人生で変えることができるのは、自分と未来だけだからだ。

 医学博士 野口英世

実は、ここまでお伝えしてきた貴社が得られる5つの良いことは、当社による持続可能・高業績の会社づくりの支援プロセスでもあります。

話をしっかり聞ける上司が増え、自分の考えをしっかり発言できる部下が増え、身近な人同士の関係性が良好になってゆきます。

互いの個性を活かせる仕事が増えるため、一人一人が成長の実感を持てるようになり、組織の風土もよりポジティブなものに変わってゆきます。

風土が変わることは、離職者の減少による採用・雇用・育成に関する様々なコストの抑制につながります。

風土が変わることは、トップダウンだけではなくボトムアップによる提案の増加につながります。

その中から未来を切り開くためのアイデアも生まれ、そのアイデアを実行に移せる組織が同時にできてゆきます。

結果として持続できる会社、高業績の会社がつくられてゆきます。いかがでしょうか?

社員も経営者も”月曜日が待ち遠しくなる会社”を当社と一緒につくってゆきませんか?